- NATIONAL INTEREST - Jerry Haar - TRADUÇÃO CÉSAR TONHEIRO - 11 ABR, 2022 -
Os impactos da pandemia do COVID-19 apenas aceleraram a mudança para a produção nearshoring
Vinte e três anos atrás, o sociólogo britânico Anthony Giddens publicou uma obra influente intitulada The Third Way. Embora o trabalho do autor se concentre na política, a “terceira via” é uma descrição adequada de como um número crescente de empresas fabrica e fornece bens hoje.
Antes da pandemia global, as empresas tinham duas opções principais de abastecimento: doméstico ou offshore. No entanto, com o início do COVID-19 e a consequente escassez de equipamentos de proteção individual – a maioria produzida na Ásia ou nos Estados Unidos, mas com um número limitado de fornecedores e a preços altos – os produtores precisavam de uma “terceira via”. Enter nearshoring.
Ao optar pelo nearshoring, as empresas podem localizar toda ou parte de suas operações comerciais mais perto de casa ou onde seus produtos são vendidos. Embora o nearshoring não seja novo, por si só, a pandemia global o elevou a uma prioridade para muitas empresas. Nearshoring é mais prevalente em indústrias tradicionais, incluindo TI, call centers, produtos farmacêuticos, dispositivos médicos, eletrônicos, aeroespacial e automotivo. Mais recentemente, houve crescimento, especialmente no México, em móveis de escritório, plásticos, têxteis, fios e cablagens.
Claramente, os benefícios do nearshoring são consideráveis. Para começar, permite visitas mais frequentes ao local de fabricação; melhor controle da propriedade intelectual; a facilidade de operar em um fuso horário mais conveniente; trânsito mais rápido do fabricante para o cliente; velocidade mais rápida para o mercado; melhor controle de qualidade; e maior eficiência da cadeia de suprimentos. Em um estudo recente de nearshoring, Richard E. Feinberg, do Woodrow Wilson Center, constatou que “algumas empresas internacionais descobriram que a distância era mais cara do que o previsto: era mais difícil monitorar as instalações, mais difícil construir relações confiáveis com fornecedores e mais cansativo para os executivos voar por tantos fusos horários.”
Para os Estados Unidos, nearshoring significa América Latina e Caribe, onde empresas como Whirlpool, Boeing, Honeywell, Ford e Medtronic têm operações de produção e coprodução há algum tempo. Muitas empresas não americanas, como Samsung, Toyota e Inditex, empresa espanhola de vestuário e controladora da Zara, também estabeleceram operações no Hemisfério Ocidental para localizar suas instalações de produção próximas aos principais mercados consumidores.
Nearshoring não é perfeito de forma alguma. Há muitas desvantagens, incluindo despesas altas (mão de obra, suprimentos, impostos); um pool de talentos restrito; treinamento de trabalhadores para trocas de produção; monitoramento de processo mais fraco; aumento das ameaças à segurança; e questões de qualidade. A escassez de trabalhadores americanos – qualificados e semiqualificados – e os altos custos de transporte dissuadem muitas empresas de retornar ao Hemisfério Ocidental. Em países asiáticos como China e Índia, os custos podem ser até 70% mais baixos e os prazos de entrega significativamente menores.
Por outro lado, operar na China está repleto de problemas próprios, principalmente a proteção deficiente da propriedade intelectual, o custo crescente da mão de obra e o tratamento especialmente favorável do governo às empresas chinesas locais. Os custos trabalhistas também estão aumentando continuamente na Ásia. O relatório do Conselho Empresarial EUA-China mostra que 62% dos entrevistados aumentaram os salários em 5% a 10%, enquanto 8% aumentaram os salários em mais de 15%. Não é surpresa, então, que mais de noventa empresas líderes globais planejem sair da China até 2023.
A América Latina tem sido e continuará sendo o principal hotspot regional para nearshoring. Com inúmeras certificações da International Organization for Standardization (ISO) e leis de propriedade intelectual mais rigorosas do que na Ásia, as empresas têm várias opções para fabricação, coprodução e licenciamento. Para citar alguns: Argentina (os mais altos níveis de educação e proficiência em inglês da região), Porto Rico (terceiro na região em disponibilidade de engenheiros e cientistas) e Colômbia (destino de terceirização número um em geral). O Brasil e o Chile também são atores importantes no nearshoring.
Quanto ao México e América Central, o primeiro é a principal nação do Hemisfério Ocidental para nearshoring; na verdade, a Mattel anunciou em meados de março que gastará US$ 50 milhões para expandir a maior fábrica da empresa no México, ultrapassando outros centros na China, Vietnã e Malásia. Na América Central, a Microsoft começou recentemente a desenvolver centros de treinamento de acesso digital. Além disso, a Nespresso gastará US$ 150 milhões em compras de café, price premium e assistência técnica até 2025 para apoiar a economia da região. Além disso, a Mastercard assinou acordos de parceria com El Salvador, Guatemala e Honduras para permitir que um milhão de pequenas empresas acessem sistemas de pagamento online.
Os fatores que levam as empresas a se deslocarem para locais de baixo custo ainda são válidos. Mas, como vimos recentemente, fatores como gargalos na cadeia de suprimentos relacionados à pandemia, disputas comerciais e tensões políticas com a China e inflação crescente agora pesam mais nas decisões de fornecimento de uma empresa.
Como observa o especialista em comércio William Reinsch: “A localização das cadeias de suprimentos será acelerada. … As empresas farão o que fizer sentido econômico para elas, mas os eventos mundiais as empurram na direção de cadeias de suprimentos mais curtas e resilientes.”
Considerando esses desenvolvimentos, juntamente com as crescentes capacidades dos provedores nearshore para atender às necessidades operacionais de clientes em potencial, deve-se concluir que o futuro nearshoring é brilhante.
Jerry Haar é professor de negócios na Florida International University, membro global do Woodrow Wilson International Center for Scholars em Washington, DC, e membro do grupo de trabalho do Council on Competitiveness. Ele também é membro do conselho do World Trade Center Miami.